咨询产品 - OKR,KPI,BSC,培训,管理咨询,咨询公司，目标管理，战略绩效管理，绩效考核，组织架构与岗位设置，流程优化，人力资源三定，人才发展，集团管控，十四五规划，战略规划，战略地图，平衡计分卡，OD组织发展

战略规划咨询战略规划需要开展差距分析（业绩差距与机会差距）、宏观环境分析（PESTEL）与产业环境分析（波特五力），对企业内部环境进行评估（价值链分析、资源与能力分析），识别公司外部环境的机遇与威胁，内部环境的优势与劣势；对公司使命、价值观、愿景
战略分解咨询战略分解是通过构建“从战略到执行体系”帮助中国企业实现战略规划的落地，“互联网AI”时代的战略规划的分解需要公司中高层经理必须培养自身的战略思维能力，除了关注传统意义上的多产业组合、跨地域运作等因素，还要关注长周期战略与短周期运营敏捷管理的平衡，强调战略对外部环境快速迭代的适应性，强调对战略、计划、预算、考核的链接。
战略闭环咨询卓越战略管理闭环运行分为5大循环步骤，均以战略为主线，具有很强的整体一致性，最终形成闭环，成为一个密不可分的有机整体，确保战略“落地”。思想源泉首先来自于Kaplan & Norton博士战略管理系统，还汲取了BLM & DSTE从战略到执行流程、华润6S战略管理体系等合理的思想内核
战略绩效管理咨询基于BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理）、KPI（关键业绩指标）、EVA（经济增加值）等绩效管理工具的有效整合。战略绩效管理咨询一般分为：前期准备与调研、战略地图开发、绩效目标分解、战略绩效管理运作体系设计、实施与切换辅导五个操作步骤
OKR目标与关键成果法咨询OKR目标与关键成果法适应于战略创新型、知识型员工的自我管理，OKR适应于“方向+试错”的战略管理场景下的目标管理。通过具有挑战性的OKR设定，以及“自下而上”设定逻辑有效地激发员工对自我价值实现的追求
国企三项制度改革咨询三项制度改革|是针对部分国有企业在“人事制度、用工制度及分配制度”上存在问题的重大改革国有企业三项制度改革自改革开放以来就一直处于探索和实践中，十八届三中全会以前的十年，国企改革以推进兼并重组和政策性破产为主要内容，将重点放在部分国企结构性调整和脱困上。同时很多国企在人事、劳动、分配三项制度改革方面也进行了积极探索。但在实践中仍有很多亟待解决的问题，企业人事、劳动、分配还有待规范与提升。
员工中长期激励咨询股权激励是对员工进行长期激励的一种方法。是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。
组织诊断与设计咨询OD组织发展之组织诊断运用佐佳咨询“4+X组织诊断模型”对公司战略、组织架构、总部功能定位、权责划分、管控流程、HR等多方位组织要素进行全面诊断。同时设计管控模式并确定总部功能定位、划分权责并梳理管控流程，对组织未来的发展路径进行必要的规划
岗位任职资格咨询岗位与任职资格管理是人力资源与企业文化模块的内容之一，它是人力资源管理体系中最为基础的子系统，直接影响到人力资源规划、核心人才选拔与任用、培训与轮岗、业绩评价与激励、职业发展等
薪酬福利设计咨询薪酬福利设计包括薪酬体系设计与福利体系优化。薪酬与福利一方面决定企业的付薪成本，另一方面也体现企业薪酬竞争力，薪酬与福利既要发挥保健功能，也要体现激励效能。
人才规划发展咨询人才规划发展咨询主要包括人才规划、人才选拔、人才培训、人才发展等四个主要的模块内容。人才规划是对未来人力资源战略进行规划，而人才选拔与培训均应服从和服务于企业战略发展，能有效支撑企业战略目标的达成。人才选拔与培训与企业任职资格体系、能力素质、绩效、薪酬等均有千丝万缕的内在逻辑关系。应该从全局角度窥探人才选拔与培训，否则，就会偏离原本的方向或达不到预期效果。
人力资源转型咨询人力资源管理模式如何定位、如何创造价值？无论是集团型公司还是单体公司，都是需要认真思考的话题。HR管控无论是集团型公司还是单体公司，都是有章可循、有“法”可依。

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