自平衡计分卡诞生以来，在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。

Kaplan和Norton发明的平衡计分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平：

■ 财务构面

从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。

■ 客户构面

为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者—顾客，关注于我们的市场表现。

因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标（如评价指标），就能够保证企业的工作都会有成效。

■ 内部营运构面

为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。

把企业必须做好的方面找出来（可以是企业的短板或需要加强的方面），把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。

■ 学习成长构面

为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。

平衡计分卡被提出后其理论体系进行不断地完善与发展之中，随着平衡计分卡被应用企业管理的各个领域，它越来越被人们普遍接受、认同为战略管理的工具。

平衡计分卡两位创始人罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·P·诺顿（David P. Norton）曾指出平衡计分卡体系对战略管理的促进作用，即：突破性的成果=描述战略+衡量战略+管理战略。

中国航空工业集团有限公司（简称“航空工业”）是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权的投资机构，于2008年11月6日由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成立。集团公司设有航空武器装备、军用运输类飞机、直升机、机载系统、通用航空、航空研究、飞行试验、航空供应链与军贸、专用装备、汽车零部件、资产管理、金融、工程建设等产业，下辖100余家成员单位、27家上市公司，员工逾45万人。